Erilaiset innovaatiometodit digitaalisen liiketoiminnan tukena
Luovuus on helppoa viisivuotiaille, koska he eivät vielä tiedä, mitä asioita todellisuudessa ei pidä sotkea toisiinsa. Se opetetaan vasta koulussa. Saduissa luovuus vielä elää.
Luovuuteen vaikuttavia seikkoja on monia. Auktoriteettien ja normien kunnioitus, naurunalaiseksi tai rangaistuksi tulemisen pelko, luottamus vakiintuneisiin kategorioihin ja päättelyketjuihin sekä yleinen itsetunnon puute voivat estää ihmistä puhumasta, vaikka hänellä jokin uusi idea olisikin. Ideoiden syntyyn vaikuttaa myös tietoisen ajattelun ja aiemmin läpikäytyjen seikkojen ohella ihmisen vireystila. Jonkun mielestä luovuus kukkii rauhallisessa ympäristössä, toinen on luova vasta kuoleman hädässä. Luovuus ei selity esteidensä kautta, vaikka se niiden poistamisen seurauksena lisääntyisikin. Eikä ainakaan käsitteellinen luovuus ole mikään hurmiotila. Viisivuotias lapsi ei varmasti ole missään hurmiossa kysyessään maailmaa luotaavia kysymyksiään. Keskeisin haaste on aina ja kaikissa tilanteissa, Jacob Bronowskin termein, nähdä yhteys asioiden välillä, joita on aiemmin pidetty toisistaan erillisinä.
Miten luovuutta voisi lisätä?
Luovuutta pyritään usein lisäämään erilaisten metodien avulla. Erilaisissa organisaatioissa luovuuden haasteena on varianssin pitäminen aisoissa. Ideoiden arviointi on usein työläs prosessi. Ideoita tulisi kypsytellä ja runsastaa sekä yhdistellä ja analysoida ennen kuin niiden kelpoisuudesta kannattaa päättää. Ideoita tulisi siis etsiä tarpeen mukaan ja lupaavista paikoista. Muu etsiminen on tehotonta ja haittaa organisaation toimintaa. Innovaatiometodit voidaan jakaa tarpeen mukaisesti seuraaviin luokkiin:
- ongelmanratkaisumetodit
- inkrementaaliset eli vähittäisiä parannuksia etsivät metodit
- radikaalit eli uusia kasvualustoja ja liikeideoita etsivät metodit.
Ongelmanratkaisumetodit
Ongelmanratkaisumetodit lähtevät tunnistetuista ongelmista tai ongelmien tunnistamisesta. Tavallisesti keskitytään organisaation tuotteisiin, kilpailutilanteeseen ja prosessiin sekä asiakkaan tai muun sidosryhmän ongelmiin. Ongelmanratkaisuun on hyviä analyyttisiä metodeja, jotka ovat ongelma-aluekohtaisia. Näitä opetetaan kunkin alueen asiantuntijakoulutuksessa. Sillanrakentajat oppivat ratkomaan omia ongelmiaan, ohjelmoijat ja psykologit omiaan. Tätä asiantuntijametodien soveltamista ei yleisesti pidetä luovuutena tai innovatiivisena toimintana vaikka siitä usein varmasti onkin kyse. Innovaatiotoimintaan käytetyistä ongelmanratkaisumetodeista tunnetuin lienee TRIZ, jossa reunaehtojen kartoituksen lisäksi tarkastellaan laajasta patenttijoukosta pelkistettyjä ongelmien geneerisiä ratkaisumalleja. Ongelmien yleisin luova ratkaisukeino löytyykin ulkopuolisten virikkeiden ja analogian kautta. Tämän vuoksi omasta viitekehyksestä irtautuminen osoittautuu ongelmanratkaisussa niin usein hyödylliseksi. Näissä tilanteissa oman asiantuntemusalueen normaalit metodit onkin jo kulutettu loppuun. Etsintäaluetta on laajennettava.
Inkrementaaliset metodit
Inkrementaalisiksi eli vähittäisiksi kutsutaan metodeja, jotka parantavat tuotetta tai prosessia. Etsintäalueen rajaus tehdään näissä metodeissa yleensä funktionaalisesti. Parannettava ominaisuus siis valitaan edeltä käsin. Vähittäisessä parantamisessa saatetaan esimerkiksi tutkia millä tavoin nimi saataisiin paremmin tunnetuksi. Kuhunkin etsimisen alueeseen yleensä löytyy asiantuntijoiden laatimia keinolistoja, joiden mukaisia ratkaisuja arvioimalla kehitysehdotuksiin päädytään. Toisinaan löydetty uusi keino on mullistava ja sitä saatetaan pitää radikaalina, mutta tässä pohdinnassa nimeäminen tapahtuu etsimismetodin mukaan. On huomattava että mullistavakin parannus on silti vain parannus ja vähittäinen parannus. Lähestymistavaltaan vähittäisenä pidetään tässä myös niin kutsuttua ”Lead User”–metodia, jossa valmistaja tai palveluntuottaja esittelee edelläkävijäasiakkaalle kykynsä ja pyytää edelläkävijäasiakasta toivomaan uusia tuotteita ja palveluita. Avoin kehitys on nähtävä Lead User -metodin kehittyneenä variaationa.
Radikaalit metodit
Radikaalit metodit ovat etsinnän rajaamisen näkökulmasta haastavimpia. Monet kirjat, kuten W. Chan Kimin ja Renée Maubergen Sinisen meren strategia ja epäjatkuvia innovaatioita kuvaavat Clayton Christensenin kirjat maalaavat hyvin ne mahdollisuudet, joita organisaatioilla voi olla etsiessään radikaaleja innovaatioita. Mahdollisuuksien esittely ja ajattelun avaaminen ovat hyödyllisiä rajoittuneelle mielelle, mutta etsimisen rajaamisen ongelmaa ne eivät ratkaise.
Yritysstrategian tutkijat Donald Laurie, Yves Doz ja Claude Sheer hahmottivat Harvard Business Review -lehdessä julkaistussa tutkimuksessaan, miten rajat tulisi asettaa, kun etsitään uusia liiketoiminta-alueita. He kutsuivat näitä nimellä ”New Growth Platform” ja kyse on tässä tarkoitetuista radikaaleista innovaatioista. He tunnistivat löytämiensä rajausten määrittävän uusien liikeideoiden onnistumista muita tutkittuja rajauksia paremmin. Uuden kasvualustan tulee heidän mukaansa perustua omiin lähtökohtaisiin vahvuuksiin. Sen tulee myös kytkeytyä liiketoimintaympäristön muutoksiin ja perustua selkeisiin tarpeisiin.
Myös kehittämäni hieman edellistä Laurien, Dozin ja Sheerin tutkimusta vanhempi, Radikaalien innovaatioiden kolmiomenetelmä rakentuu samojen, yritysstrategian hyvin tuntemien kolmen kulmakiven varaan ja lienee ainoa julkaistu radikaalien liikeideoiden kehittämiseen tähtäävä tavoite- ja toimialariippumaton metodi.
Radikaalien innovaatioiden kolmiomenetelmä
- Paikallista omat lähtökohtaiset erilaisuutesi
- Etsi liiketoimintaympäristön (maailman/teknologian) muutokset, jotka ovat vuorovaikutuksessa edellisiin
- Etsi tarpeet ja tarvitsijat, jotka liittyvät edellisiin pareihin
- Lisää muut tarpeet ja tarvitsijat vaihdannan verkoksi
- Etsi arvoverkosta itsellesi paras ansaintalogiikka
Risto Linturi on Sovelto Oyj:n hallituksen puheenjohtaja ja yksi Suomen johtavista tulevaisuuden tutkijoista. Hän on toiminut useiden yritysten kehitysjohdossa ja lukuisten tietotekniikkayritysten hallitustehtävissä. Hän on käynnistänyt useita laajoja toimialahankkeita tietotekniikan kehityksen murroskohdissa ja UNESCOn pääjohtaja on kutsunut hänet osallistujaksi ”High Level Group of Visionaries on Knowledge Acquisition and Sharing” -ryhmään. Linturi on kouluttanut omaa radikaalien innovaatioiden kolmiomenetelmäänsä (josta tämäkin teksti on osa) ja muita luovan johtamisen ja muutosjohtamisen malleja tuhansille suomalaisille päättäjille.
(Tämä teksti on mukaelma Risto Linturin käsitteellisen ajattelun koulutusjakson materiaalista “Uudistu johtajana – Luova ajattelu organisaatiossa” -kurssista)